Käsite yrityksen taloudellisesta rakenteesta ja siihen viittaava termi taloudellisen vastuun keskus (lyhennetty CFD) ovat yksinomaan ammatinharjoittajien luomia luokkia. Lisäksi tavoitteet ovat tässä tapauksessa puhtaasti käytännöllisiä. Ymmärrämme, mikä on rahoitusrakenne ja keskusliitto. Lisäksi otamme huomioon luokituksen, muodostumislähteet sekä yrityksen rakenteen rakentamisen periaatteet.
Luokan juuret
Jos haluat saavuttaa tavoitteen, et voi tehdä ilman suunnitelmaa. Lisäksi sen toteuttamiseen tarvitaan budjetti. Joten suunnitelmassa sinun tulee tarjota vaihtoehtoja esteiden voittamiseksi, jotka ovat mahdollisia matkalla tavoitteeseen, toisin sanoen tarvitset skenaariobudjetoinnin. Tämä on kuitenkin teoreettinen lähestymistapa.
Jos haluat toteuttaa saman asian käytännössä, sinun on selvästi määritettävä, kuka tarkalleen vastaa mistä joukkueessasi, joukkueessasi. On syytä muistaa, että minkä tahansa ryhmän toiminnassa esiintyvät epätasa-arvot voivat tuhota jopa kaikkein perusteellisimman ja pätevimmän suunnitelman. Siksi budjetointi organisaatiossa alkaa taloudellisella rakenteella. Viimeksi mainittu määrää, mistä työntekijöistä on vastuussa.
Mikä on keskusliittohallinnon vastuu?
Suurin osa venäläisistä yrittäjistä on vakuuttuneita siitä, että budjetointi ja hallinnollinen kirjanpito kuuluvat finanssiosaston toimivaltaan ja valtuuksiin. Siksi vastuun keskipiste, yrityksen taloudellinen rakenne ovat puhtaasti taloudellisia käsitteitä. Tämä selittää täysin sen tosiasian, että yritysten muodostamat taloudelliset yhteisöt ovat usein olemassa ja kehittyvät erillään todellisesta maailmasta. Toisin sanoen ne ovat runsaasti ”virtuaalisissa” CFD: issä, jotka suorittavat vain kirjanpitotoimintoja. On syytä huomata, että vastuullisuuskeskuksia ei luoda hallintotarkoituksiin, vaan kirjanpitoon. Tätä suuntausta voidaan kutsua varsin luonnolliseksi: talousosasto ja kirjanpito. Johto on ensisijaisesti toimitusjohtajan etuoikeus.
Jotta organisaation taloudellinen rakenne voi toimia budjetinhallinnan välineenä, jokainen taloudellisen vastuun keskus sitoutuu toimimaan paitsi olennaisena kategoriana. Sitä tulisi animoida, toisin sanoen CFD: n olisi ymmärrettävä yrityksen erityiseksi työntekijäksi, pääsääntöisesti yksikön päälliköksi. Juuri hän harjoittaa liiketoiminnan todellisten prosessien hallintaa. Sinun on tiedettävä, että liiketoimintaprosessin tuotokset arvioidaan tarkoituksenmukaisten taloudellisten indikaattorien avulla. On tärkeää, että tässä tapauksessa vastuu ymmärretään velvoitteeksi ja kyvyksi hallita taloudellista indikaattoria muodostavia liiketoimintaprosesseja. Jälkimmäisestä CFD on vastuussa.
Joten taloudellisen toiminnan rakenteen muodostavasta keskusliiton piirin yleisesti hyväksytystä luokittelusta tulee selvä ja avoin. Lisäksi katoaa itsessään halu perustaa täysin uusi valikoima vastuullisuuskeskuksia. Jos pidämme tätä halua itsenäisenä kategoriana, niin se on täysin viaton. Tällainen käytäntö johtaa kuitenkin ensinnäkin siihen, että organisaation yksiköiden johto on vastuussa taloudellisen suunnitelman indikaattoreista, joita organisaatio ei pysty hallitsemaan. Lisäksi tärkeimmät taloudelliset tulokset jäävät lainkaan vartioimatta.
On pidettävä mielessä, että tällainen vastuunjako tavalla tai toisella johtaa psykologisesti ilmeisiin tuloksiin: jos tietyllä liiketoimintaprosessilla ei ole todellista mahdollisuutta hallita ja vastuu tietystä indikaattorista on laskettu, niin johto yrittää hallita indikaattoria itse, mutta vain ”paperilla”. ".
Tulokeskus
Rahoituksen käsite ja rahoitusrakenne ovat luokkia, jotka ovat läheisesti yhteydessä tulokeskuksiin. Niiden alla olisi ymmärrettävä yksiköt, jotka vastaavat palveluiden, tuotteiden myynnistä markkinoilla. Ne hallitsevat pääasiassa myyntiä, joten ne voivat vaikuttaa tuloihin. Niiden keskeinen tavoite on myydyn tuotteen maksimointi. Tärkeimmät indikaattorit, joihin myyntikeskuksen hallinnoima myyntitoimintaprosessi voi tavalla tai toisella vaikuttaa, ovat myytävien tuotteiden valikoima, hinta ja määrä.
Marginaalitulojen hallinta
Tällaisille yksiköille asetetaan usein tavoite marginaalitulosta, joten myyntimäärien saavuttamisessa ei ole liian suuria alennuksia. Tämä ei tarkoita, että ne liittyvät jotenkin marginaalituloihin. On tärkeää huomata, että myyntiosasto hallinnoi vain yhtä osaa marginaalituloista - suoraan tuloja. Tämä ei riitä yrityksen marginaalien optimointiin.
Jotta tuloja voitaisiin hallita täysimääräisesti, sinun on voitava vaikuttaa, myös hankintaan / tuotantoon sekä myyntimenettelyyn, toisin sanoen tuotteen kustannuksiin. Sinun on nähtävä iso kuva ja kehitettävä yhteinen politiikka, joka voi koordinoida liiketoimintaprosesseja. Tämä on voittokeskuksen vastuualue.
Sinun tulisi olla tietoinen siitä, että myyntikeskuksen johto ei missään tapauksessa hallinnoi tuotantoprosessia tai hankintaa. Tämä viittaa siihen, että se ei voi vaikuttaa tuotteen kustannuksiin. Termi ”marginaalitulon keskus” käyttöönoton jälkeen myyntiosasto muuttuu pääsääntöisesti siihen. Hän on edelleen tulojen keskus. Tämä on ominaista hänen luonteelleen.
Nykyään on kuitenkin usein mahdollista tavata tilanne, jossa yrityksen johto rauhoittuu oletettuaan marginaalitulot rahoitusrakenteen tavoiteindikaattorina. Siksi kysymys tuotanto- ja hankintayksiköiden toiminnan yhdenmukaisuudesta marginaalin maksimointiin liittyvän päätavoitteen kanssa on edelleen ajankohtainen kysymys.
Enemmän kuin vain liikkumavaraa
Tällaisia tuloja ei aina pidetä tärkeimpänä kriteerinä, joka otetaan huomioon myyntipolitiikan laatimisprosessissa. Yhtiön kehityksen huomioiminen yleensä sekä riskien vähentäminen voivat olla paljon tärkeämpiä. Esimerkiksi alhaisen marginaalin tuotteita voidaan sisällyttää valikoimaan estääkseen kilpailijoita pääsemästä markkinoille. Toisinaan yritykset pitävät tarpeellisena tarjota koko tuotelinja riippumatta kunkin itsenäisen aseman tuottamasta marginaalista (on syytä lisätä, että tämä ei sulje pois myynnin yksityiskohtaista seurantaa sekä määrän ja hinnan suhteen tapahtuvaa hallintaa).
Yrityksen valikoima voi sisältää tuotteita, joilla on suhteellisen alhainen kateprosentti riskien suojaamiseksi, jotka liittyvät ensisijaisesti kalliiden tuotteiden epävakaaseen kysyntään taloudellisen tilanteen muuttuessa. Tämä tarkoittaa, että tulokeskuksen työtä ei pidä harjoittaa strategisessa suunnitelmassa yrityksen etujen vastaisesti, johtajan on asetettava lisätavoitteet (niitä voidaan kutsua rajoituksiksi) valikoimapolitiikan alalla, samoin kuin ostajia, jakelukanavia, asiakkaita ja niin edelleen koskevia politiikkoja.
Kustannuskeskukset
Taloudellinen ja taloudellinen rakenne sisältää myös kustannuskeskukset. Ne luokitellaan kahteen tyyppiin: standardoimattomien ja vakiokustannusten keskuksiin. Tämä erottelu liittyy ensisijaisesti perustavaan eroon tällaisten keskusten hallinnoimissa liiketoimintaprosesseissa. Tämä edellyttää erityyppisten taloudellisten indikaattoreiden käyttöä toiminnan täydelliseen hallintaan.
Tavalliset kustannukset
Liiketoimintaprosesseille, joita hallitsevat normaalit kustannuskeskukset, jotka muodostavat melkein minkä tahansa yrityksen taloudellisen rakenteen, on ominaista suhde, joka syntyy kulutettujen resurssien vapauttamisen ja määrän välillä. Esimerkiksi hankinta, tuotantoyksiköt. On syytä huomata, että he eivät hallitse voittoa ja tuloja.
Tässä tapauksessa tarvittava tuotantomäärä sekä standardit resurssirahastojen käyttämiselle yksikköä kohti tunnistetaan ulkopuolelta. Keskeiset kriteerit tällaisten yksiköiden toiminnan tehokkuudelle ovat seuraavat: suunnitelman toteuttaminen, joka liittyy julkaisuun, ja tuotteen tai työn laatuvaatimuksien toteuttaminen. Tärkeintä on, että työn tai tuotteiden laadulliset ominaisuudet liittyvät yleensä suoraan tiettyjen resurssien kulutusta koskevien standardien noudattamiseen.
Tämän yksikönä toimivan rahoitusrakenteen osan yleisesti hyväksytty määritelmä Venäjän federaation alueella, jonka johto on vastuussa tietyn suunnitelman kustannustason saavuttamisesta, määrittelee virheellisesti tällaisen yksikön toiminnan tarkoituksen. Sen tarkoitus ei ole ”kustannustason saavuttaminen” eikä säästö. Kyse on vapautumisesta annetussa tilavuudessa ja parametreissa. Ja kustannusstandardit ovat vain rajoituksia, joiden laajuudessa tämän kysymyksen tulisi olla merkityksellinen.
Kohtuuttomat kustannukset
Kuten kävi ilmi, yrityksen taloudelliseen rakenteeseen sisältyy standardisoitujen kustannuskeskusten lisäksi standardoimattomia keskuksia. He hallitsevat niitä liiketoimintaprosesseja, joilla ei ole suoraa suhdetta liiketoimintaprosessin kuluttamien resurssien määrän tulossa ja tulosteen tulosten välillä. Työn hyödyllisen tuloksen ja tällaisten yksiköiden kustannusten välisen yhteyden näennäinen hämärtyminen antaa joka tapauksessa kuvan siitä, että näitä kustannuksia voidaan tarvittaessa vähentää ilman vakavia seurauksia yritykselle. Siitä huolimatta arvioinnissa on oltava erityisen varovainen, jotta ei vahingossa leikata oksaa, jossa istumme.
Yksiköt tulisi ymmärtää standardoimattomina kustannuskeskuksina, jotka on muodostettu saavuttamaan liiketoiminnalle tärkeät erityiset tavoitteet. Esimerkiksi:
- tapahtuman alkaminen (ei alkaminen): tarjouskilpailun voittaminen - rakennuksen kehitysyksiköstä; ei sakkoja veroviranomaisilta - kirjanpito-osastolle;
- olosuhteiden tarjoaminen avainyksiköiden tehokkaalle toiminnalle palvelemisesta lähtien;
- epästandardi kappaletuote tai monimutkaisin palveluvalikoima, jonka mukaan tärkeä rooli on tuloksen noudattamisella asiakaskohtaisiin vaatimuksiin.
Voittokeskus
Organisaation taloudelliseen rakenteeseen sisältyy myös voittokeskus. Juuri hän hallinnoi toisiinsa kytkettyjen liiketoimintaprosessien ketjua. Se tuottaa voittoa. Koska kulujen ja tulojen ero on tarpeen ymmärtää, on tärkeää, että kyseinen keskus voi hallita sekä tuloja tuottavaa myynnin liiketoimintaprosessia että yksikön kustannuksiin liittyviä liiketoimintaprosesseja: hankintoja, mukaan lukien toimittajien valinta, tuotanto jne.. Kyseisen toiminnan erityispiirteiden ymmärtämiseksi on hyvä muistaa, että esitetty rahoitusrakenteen osa on ensinnäkin vastuussa koko ketjun toiminnan optimoinnista ja koordinoinnista, joka muodostuu sille alaisista liiketoimintaprosesseista.
Tämä tarkoittaa sitä, että voittokeskuksella on toimintojensa suorittamiseksi oltava riittävän korkea riippumattomuus toiminnalle tarvittavien resurssien ja kustannusten määrittämisessä sekä myyntipolitiikan toteuttamisessa. On syytä huomata, että yksikön tulisi joka tapauksessa pystyä toimimaan markkinoilla itsenäisesti sekä myynnissä että hankinnoissa, vastaamaan tuotannon rationalisoinnista ja niin edelleen.
Tässä tapauksessa on jokaisessa erityistilanteessa ehdottoman tärkeää löytää tasapaino tarpeesta koordinoida voittokeskuksen työ koko yrityksen strategiaan sekä voiton hallitsemiseksi tarvittava riippumattomuustaso. Jos keskuksen toiminta on liian ylisuuria tai sillä ei ole mahdollisuutta päästä yrityksen ulkopuolisille markkinoille (esimerkiksi, se toimittaa tuotteitaan vain yrityksen divisioonille), niin johto yrittää saavuttaa vaadittavat indikaattorit tavoilla, jotka eivät ole rakenteen kannalta hyväksyttäviä.
Sijoituskeskus
Rahoitusrakenteen muodostamisprosessissa sijoituskeskuksen perustamisella on ratkaiseva merkitys. Hänellä on valtuudet, jotka liittyvät paitsi kulujen ja tulojen riippumattomaan hallintaan myös käytössään olevan pääoman käyttöön. Toisin sanoen tämä on melkein itsenäinen yritys. Yleensä omistaja siirtää tällaiset valtuudet ei kovinkaan halukkaasti. Esitettyä taloudellisen tuloksen rakenteen osaa käytetään suurimpien omistuksissa olevissa taloudellisissa yrityksissä, joita vakavat asiantuntijat ovat kehittäneet. On syytä huomata, että niiden käyttöön ei liity ilmeisiä puutteita ja virheitä.
Omistajan on otettava huomioon, että sijoituskeskusten tehokkuuden seuranta pitkällä tähtäimellä ei ole niin helppoa kuin miltä voi näyttää ensi silmäyksellä. Nykyaikaisessa kirjallisuudessa osoita ROI-indikaattori, jota joskus täydentää EVA. Todellisuudessa tällainen liiketoiminta on osa tilaa, ja tämä suhde tulisi ilmaista lisäksi asetettujen tavoitteiden, rajoitusten ja ehtojen avulla, joiden tarkoituksena on pitää osaston strategia linjassa yrityksen yleisen strategian kanssa.
Yrittäminen rajoittaa itseään vain taloudellisiin indikaattoreihin johtaa yleensä vakaviin ongelmiin, joita syntyy kirjaimellisesti useiden vuosien ajan. Tosiasia, että näillä indikaattoreilla on merkittäviä puutteita, jotka toimivat työkaluna motivoimaan divisioonien hallintaa. On huomattava, että lyhyellä aikavälillä on aina erittäin mutkikkaita menetelmiä indikaattoreiden ulkoiseksi parantamiseksi, jotka vaikuttavat kielteisesti pitkän aikavälin liiketoiminnan näkymiin.
